Eliminate the Middleman

USTech merupakan sebuah perusahaan produsen produk elektronik dengan pangsa pasar beberapa negara di US dan Eropa. Produk yang diproduksi merupakan produk dengan kategori mid-level brand. USTech memakai jasa perusahaan lain untuk melakukan design produk. Perusahaan yang dipercaya sebagai original design manufacturer adalah TaiSource yang berpusat di Taiwan. Dalam proses kerjasamanya ternyata muncul permasalahan pada saat Joe Lin dari TaiSource memperkenalkan May Wang yang ditunjuk sebagai Chief Marketing Officer TaiSource. Chief Global Sourcing Officer USTech khawatir bahwa TaiSource akan menciptakan brand sendiri dengan bermodalkan pengalaman kerjasama dengan USTech.

Greg Jamison dan USTech Senior Vice President Dan Rollins yang melakukan kunjungan ke pabrik TaiSource di Taiwan terkejut bahwa TaiSource ternyata memiliki Divisi Sales & Marketing sendiri dan telah membangun dua pabrik yang berlokasi di Beijing dan Shanghai, yang dikhawatirkan akan memperburuk hubungan kedua perusahaan.

Atas dasar perkembangan fenomena yang terjadi pada kerjasama dengan TaiSource, USTech mulai mempertimbangkan untuk merancang pabrik sendiri di China yang berbiaya rendah, yang sudah dilakukan oleh para pesaingnya seperti CaliTech dan TexaTech juga telah memulai pabrik mereka di China.

1.Identifikasi Biaya dan Manfaat Sourcing Strategy oleh USTech
Melihat dari kerjasama antara USTech dengan TaiSource yang selama ini telah terjalin, USTech beruntung memiliki rekanan seperti TaiSource karena TaiSource merupakan perusahaan world-class research and design serta salah satu perusahaan Taiwan dengan customer terbesar. Manfaat dari USTech apabila dilihat dari segi non-monetery yaitu lebih menghemat dari sisi waktu dibandingkan apabila USTech harus mendesain dan memproduksi sendiri dimana selama ini TaiSource telah memberikan produk yang memiliki desain produk dengan kelas dunia.
Dari segi biaya USTech lebih diuntungkan dengan mengurangi biaya dalam pembuatan design yang dijalankan oleh TaiSource selain itu USTech tidak membutuhkan Divisi R&D yang menyebabkan biaya mereka semakin besar.
Menurut kelompok kami penurunan market share USTech yang terjadi salah satunya lebih disebabkan oleh kedua pesaing utamanya, yaitu CaliTech dan TexaTech lebih memiliki desain inovatif. Selain itu, kedua perusahaan tersebut juga telah membangun pabriknya di China. CFO USTech memperhitungkan bahwa kedua perusahaan pesaing tersebut dapat memotong biaya mereka hingga 20% di China, dimana biaya labor yang cukup rendah dan didukung oleh kebijaksanaan pemerintah yang menyebabkan perusahaan seperti Lenovo, BenQ, ataupun Lite-On hanya mempunyai biaya tenaga kerja, listrik, pajak hanya 5% dari total biaya produksi mereka.
Dari keuntungan diatas, USTech sebenarnya dapat membangun pabrik di China atau tetap bekerjasama dengan TaiSource yang telah terlebih dahulu membangun pabriknya di China untuk mengantisipasi indirect cost. Sehingga apabila, USTech tetap bekerjasama dengan TaiSource yang telah membangun pabriknya di Beijing, ada kemungkinan USTech dapat merebut pangsa pasarnya kembali.

2.Permasalahan Produksi dan Pemasaran TaiSource
Background dari Taisource yang merupakan perusahaan Original Design Manufacturer (ODM) yang mempunyai keunggulan dalam desain produk dengan low cost, telah menyebabkan USTech untuk mempertimbangkan kembali jika akan memutuskan hubungan dengan Taisource.
Sebenarnya dengan kemampuan serta pengalaman yang mereka peroleh dari kerjasama dengan UStech, Taisource bias saja dapat membangun brand dengan menggunakan namanya sendiri. Hal itu ditambah dengan dibangunnya dua buah pabrik di Beijing dan Shanghai yang dapat membuat biaya produksi lebih murah, selain itu dengan dibentuknya divisi marketing yang mempermudah dalam hal promosi produk perusahaan kepada konsumen.
Tetapi di sisi lain penciptaan brand juga membutuhkan biaya yang tidak murah juga, yang akan menyebabkan biaya menjadi lebih tinggi. Mulai dari biaya promosi, produksi, hingga hidden cost yang menyebabkan TaiSource harus lebih hati-hati jika ingin mempunyai brand sendiri. Apalagi, Taisource juga belum memiliki kekuatan baik nama maupun strategi yang dapat mempermudah mereka meraih pasar jika bersaing dengan pemain-pemain yang sudah ada di pasaran.
Jadi, kelompok kami menyimpulkan bahwa Taisource tetap melakukan kerjasama dengan USTech. Karena dengan melakukan strategi partnership seperti ini, kedua perusahaan dapat saling mendukung dan saling menguntungkan.

3.Penurunan Market Share dengan pengembangan Mid-Level Brand
Mennciptakan suatu produk baru dengan kondisi yang sedang dialami oleh USTech dapat dikatakan merupakan suatu celah serta peluang yang potensial. Akan tetapi hal ini harus diperhatikan juga strategi-strategi yang akan dijalankan. Pada artikel yang ada bahwa TaiSource sebagai supplier dari USTech akan mengembangkan 3 strategi sebagai bentuk dari ekspansi perusahaan yaitu :
a.Mengembangkan produksi dengan basis ke kawasan Cina yang lain, dimana hal ini akan lebih menghemat biaya dari economic of scale untuk pembelian bahan baku dan biaya produksi.
b.Mendirikan R&D officer di U.S. yang mengakibatkan hubungan antara USTech lebih dekat sehingga TaiSource lebih mudah dan cepat menangkap keinginan dari USTech dalam pengembangan inovasi produk.
c.Akan mengembangkan ekspansi-ekspansi lain nantinya dalam hal pengiriman produk ke US warehouse sehingga dapat menghemat biaya logistic.
Melihat strategi yang akan dijalankan TaiSource tersebut maka menurut kami keinginan USTech untuk mengeluarkan suatu produk baru dengan kategori mid-level brand untuk pasar Cina telah mendapatkan suatu sinyal dan peluang yang sangat bagus. Alasan kedua adalah adanya faktor pendukung, yaitu jumlah penduduk China yang begitu besar. Pasar seperti ini sangat sayang apabila dilewatkan begitu saja. Kemudian, dengan jumlah penduduk yang besar itu pula, USTech dapat mengurangi labor cost untuk melekatkan harga yang lebih murah pada produknya. Jadi dengan biaya produksi yang murah di China dan kualitas TaiSource Taiwan akan menciptakan premium brand at a lower price seperti yang direncanakan USTech. USTech dapat optimis melihat pasar yang begitu besar menanti mereka. Ditambah lagi dengan biaya dan kualitas yang terjamin menguntungkan bagi perusahaan.

4.Perlindungan Hak Kekayaan Intelektual dan Bentuk Kerjasama
Rencana strategi yang akan TaiSource jalankan telah benar dengan membagi (split) pekerjaan di beberapa pabriknya, yaitu di Shanghai, Beijing, ataupun di Taiwan. Dengan demikian antara satu pabrik dengan pabrik yang lain tidak akan mengetahui secara “sempurna” apa yang mereka kerjakan (untuk apa produk yang mereka hasilkan). Serta USTech dapat mempatenkan produk mereka di US, China, ataupun Taiwan.
Ada beberapa strategi yang dapat digunakan oleh USTech dalam menjalin hubungan dengan TaiSource. Antara lain USTech dapat mengakuisisi TaiSource, membangun pabrik sendiri, ataupun memilih supplier lain.
Pertama jika USTech memutuskan untuk membangun pabrik sendiri maka perusahaan akan menambah biaya untuk R&D dan produksi. Kedua, jika USTech berpindah pada supplier lain di China tentunya akan membuat posisi perusahaan semakin sulit dalam persaingan karena TaiSource sejauh ini masih menjadi supplier terbaik bagi perusahaan. Tidak ada yang dapat menjamin USTech bisa memperoleh supplier sebaik TaiSource apabila mereka memutuskan hubungan kerjanya dengan TaiSource.
Bentuk kerjasama yang tepat yang dapat dilakukan oleh USTech adalah dengan mengakuisisi TaiSource. Dengan demikian, TaiSource, mau tidak mau, akan menjadi satu dengan USTech dan tidak ada kekhawatiran bagi USTech akan kehilangan supplier terbaik mereka lagi serta dapat memperkuat posisi USTech dipasar dunia dengan kerjasama yang lebih solid.

Business Process Reengineering

Fenomena bisnis pada saat ini cenderung lebih melihat sebuah perusahaan dari sudut proses dibandingkan dari sudut fungsional. Sebuah proses bisnis terdiri dari beberapa fungsi aktivitas yang dijalankan menurut urutan tertentu yang mengubah informasi atau material ataupun keduanya. Dalam pelaksanaanya proses bisnis memerlukan sumber daya manusia, data, teknis dan sistem informasi. Masing-masing memerlukan serangkaian tugas dan memiliki sumber daya yang berbeda dalam bisnis tersebut. Proses bisnis mengharuskan kelompok atau departemen yang berbeda dan ada di dalam perusahaan berpartisipasi dalam tugas-tugas yang menentukan sebuah proses. Salah satu contoh dalam proses bisnis adalah pengembangan produk dari konsep sampai dengan pengenalan produk di pasar. Sebuah proses bisnis tidak selalu harus berakhir pada aktivitas akhir yang dilakukan oleh sebuah perusahaan.

Pada awalnya, kebanyakan perusahaan terstrukturisasi menjadi fungsi-fungsi tertentu, seperti departemen penjualan, pengadaan, produksi, keuangan, akuntansi, dll. Proses bisnis seringkali harus dilakukan dengan melibatkan banyak departemen, yang kemudian menyebabkan inefisiensi dari proses bisnis yang dilakukan oleh perusahaan tersebut.

Bisnis proses reengineering (BPR) dilakukan dengan tujuan merestrukturisasi organisasi menurut prinsip berorientasi pada proses. Dalam perkembangannya, pada tahun 70an dan 80an, perusahaan meningkatkan proses bisnis mereka dengan mengaplikasikan Just In Time (JIT) System dan Total Quality Management (TQM). Pada tahun 90an, perusahaan mencoba mengembangkan secara radikal proses bisnis mereka dengan bisnis proses reengineering (BPR).

Pada tahun 90an, Davenport & Short (1990) mengemukakan pendekatan baru pada manjemen proses, yaitu BPR. Ia mengemukakan BPR adalah pandangan akan sebuah strategi kerja baru, sebuah aktivitas nyata tentang desain proses, dan penerapannya pada dimensi tekhnologi manusia dan organisasi yang kompleks.

Salah satu faktor yang membantu dan mendorong proses perkembangan bisnis proses reengineering (BPR) adalah upaya standarisasi dari sebuah proses. Hal ini dapat dilihat dari berbagai standar manjemen proses yang diterapkan dalam dunia bisnis. Sebagai contoh: CMM, ISO, SixSigma, dll. Dengan munculnya standar manajemen proses yang secara universal diterima di berbagai bidang bisnis memungkinkan sebuah perusahaan yang berhasil menerapkan BPR secara efektif dan efisien memiliki kompetensi baru dengan menjual proses bisnis yang dimilikinya kepada pihak lain (outsource). Bagi perusahaan yang ingin fokus pada pengembangan proses bisnisnya dengan menitikberatkan pada core competency yang dimiliki, perusahaan dapat mengalihkan aktivitas non value added pada perusahaan lain sebagai pihak ketiga yang menyediakan sumber daya, sebagai contoh: recruitment. Proses ini dapat menjadi lebih mudah dengan adanya standar manajemen proses yang dapat memberikan kepastian pada pihak perusahaan yang memanfaatkan jasa outsourcing.

Untuk melakukan proses outsourcing dengan efektif, sebuah perusahaan perlu mempertimbangkan beberapa hal berikut diluar biaya:
1.Serangkaian aktivitas dan bagaimana aktivitas tersebut berjalan. Maka dari itu, perusahaan memerlukan standar dari aktivitas proses agar antara pihak penyedia dan perusahaan tersebut dapat berkomunikasi dengan mudah dan efisien tentang proses outsources.
2.Perangkat yang diperlukan untuk mengevaluasi sebuah proses adalah standar kinerja dari proses.
3.Perusahaan memerlukan standar manajemen proses yang mengindikasikan seberapa baik manjaemen proses yang mereka jalankan dapat diatur, diukur, dan apakah dilakukan peningkatan kualitas standar manajemen proses secara berkelanjutan.

Perkembangan teknologi termasuk menjadi salah satu faktor yang mendukung evolusi dari penerapan proses bisnis, termasuk bisnis proses reengineering (BPR), yang kemudian dikenal sebagai proses automatisasi. Automatisasi adalah sebuah rencana menggabungkan teknologi tinggi melalui perbaikan proses pelaksanaan pekerjaan demi meningkatkan produktivitas pekerjaan. Beberapa teknologi yang berperan besar pada implementasi BPR adalah:
1.Shared database – menyediakan informasi di banyak tempat (dalam hal ini departemen)
2.Expert system – memungkinkan generalisasi untuk melaksanakan tugas khusus
3.Telecommunication network – memungkinkan organisasi menjadi terintegrasi maupun terpisah dalam waktu yang sama
4.Decision-support tools – memungkinkan semua karyawan dapat terlibat dalam pembuatan keputusan
5.Wireless data communication – memungkinkan karyawan dapat bekerja secara flexible
Beberapa implementasi teknologi pada proses BPR memungkinkan sebuah proses bisnis dijalankan dengan lebih efektif dan efisien. Implementasi teknologi tersebut, berdampak langsung pada pemotongan biaya operasi, mempersingkat waktu proses, mengurangi pemakaian sumber daya, dan meningkatkan produktivitas.

Brand Equity Teh Botol Sosro

Merek dari Teh Botol Sosro merupakan sebuah contoh merek yang telah dikembangkan dan dipertahankan selama puluhan tahun. Bermula sebagai adopsi dari merek teh melati produksi keluarga Sosrodjojo, yang kemudian dikembangkan sehingga menjadi sebuah merek yang sangat dekat dengan pelanggan melalui strategi-strategi yang dilakukan. Hasil dari usaha itu adalah hingga kini Sosro menjadi pemimpin dalam kategori teh dalam botol, bahkan dapat bersaing dengan perusahaan multinasional yang ikut bermain dalam kategori ini.

Kekuatan merek yang dimiliki oleh Sosro merupakan hasil dari penerapan strategi yang baik dalam pembentukan merek. Hal ini dapat kita lihat dari langkah-langkah yang dilakukan PT. Sinar Sosro dalam mengembangkan merek Teh Botol Sosro, yaitu :

Pertama kali mengenalkan teh siap minum dalam kemasan botol, Sosro memiliki target pasar yang jelas, dengan target orang yang sedang melakukan perjalanan. Pada waktu itu, strategi promosi yang dilakukan juga baik dengan menetapkan harga tidak lebih dari biaya parkir pada waktu itu (mengingat target adalah orang yang sedang melakukan perjalanan). Pada waktu pengenalan produk, Sosro juga memiliki keunggulan kompetitif karena merupakan teh siap minum dalam kemasan botol yang dipasarkan pertama kali di Indonesia.

Sosro melakukan positioning dengan mengedukasi masyarakat agar tidak merasa aneh untuk meminum teh dalam kemasan botol dan dengan diasajikan dingin. Karena pada awal kemunculan produk, masyarakat Indonesia masih terbiasa untuk minum teh yang disajikan panas. Ternyata proses diferensiasi yang dilakukan Sosro membuahkan hasil baik, sehingga Sosro dikenal sebagai minuman teh dalam kemasan botol yang dapat memberikan kesegaran. Dalam perkembangannya, untuk bersaing dengan competitor Sosro mulai melakukan kampanye bahwa dengan mengkonsumsi teh akan membuat tubuh menjadi sehat, karena teh mengandung anti oksidan. Hal ini menambah keunggulan kompetitif dari Sosro.

Positioning yang dilakukan oleh Sosro juga didukung oleh marketing mix yang baik. Hal ini ditunjukan dari integrasi yang baik dari komponen-komponen 4P. Contoh adalah bahwa pengembangan produk berasal dari strategi promosi, hubungan antara penentuan harga (price) dengan saluran distribusi (place), dll.

Strategi penjualan yang dilakukan Sosro adalah dengan mengembangkan saluran distribusi secara luas dan terus menerus. Mengutamakan availability dan kualitas produk sehingga berbuah pada kesetiaan pelanggan.

Pengembangan proses yang dilakukan oleh Sosro adalah dengan mengintegrasikan supply chain, seperti memiliki kebun teh sendiri. berbeda dengan proses distribusi produk dilakukan dengan bekerja sama dengan banyak agen penjualan untuk memperluas cakupan distribusi dari Sosro
Brand Equity dari Sosro telah terbentuk melalui proses yang panjang. Sosro telah berhasil mengembangkan merek Teh Botol Sosro menjadi merek dengan brand equity yang kuat. Beberapa hal yang dapat dicermati dalam pembentukan brand equity ini adalah :

Brand Awareness yang dimiliki Teh Botol Sosro dapat dikatakan telah memasuki tingkatan top of mind. Hal ini dapat dilihat dari Teh Botol Sosro dapat menjadi pemimpin pasar dalam kategori teh siap minum dalam kemasan botol.

Perceived Quality dari Teh Botol Sosro telah terbukti selama puluhan tahun. PT. Sinar Sosro telah berhasil menjaga kualitas produk ini sehingga mendapat anggapan baik dari konsumen.

Brand Association dari Teh Botol Sosro kuat, dapat dilihat bahwa ketika orang menyebut teh botol kemudian yang menjadi maksud dari teh botol itu sendiri adalah Teh Botol Sosro.

Brand Loyalty dari Teh Botol Sosro juga kuat. Ini merupakan hasil dari pengembangan saluran distribusi, menjaga kualitas, dan strategi promosi yang dilakukan dengan jargon “apapun makanannya minumannya teh botol sosro”.

Hasil dari brand equity yang kuat ini telah dirasakan oleh Sosro yaitu memudahkan PT. Sinar Sosro untuk melakukan pengembangan pasar dengan mengenalkan produk Fruit Tea untuk kalangan muda dan Tebs untuk pengkonsumsi minuman berkarbonasi, selain itu PT. Sinar Sosro juga menikmati profit margin yang lebih besar, yang terlihat dari profit margin antara agen dan distributornya.

Kekuatan brand equity perlu dijaga agar jangan menjadi merek generic. Hal menarik untuk brand Teh Botol Sosro adalah arena justru penggunaan kata “Teh Botol” kemudian memberikan asosiasi pada Sosro sendiri, yang menjadi keunggulan dari brand ini, sehingga tidak menjadi merek generik. Selain itu kekuatan brand equity harus dijaga agar tetap bisa 
menghadapi kompetisi yang semakin ketat, karena ketika sebuah poduk dari sebuah produsen berhasil maka kemudian produsen lain akan mengeluarkan produk serupa. Hal ini terjadi pada munculnya teh dalam botol dari bermacam-macam produsen. Fenomena ini menjadi menarik, karena sebelum Sosro mengeluarkan produk teh dalam botol, sebuah perusahaan multinasional telah melakukan survey tentang potensi penjualan teh dalam kemasan di Indonesia dan hasil survey menyatakan bahwa potensi yang ada tidak cukup menjanjikan.

Dalam melakukan pengembangan brand PT. Sinar Sosro menerapkan beberapa strategi. Diantaranya adalah :

Line Extention dengan mengeluarkan produk Fruit Tea dengan pangsa pasar generasi muda, dan juga peluncuran produk Tebs untuk menarik minat pelanggan yang mengkonsumsi minuman berkarbonasi. Kedua produk ini dapat meraih sukses di pasar, terutama untuk produk Fruit Tea yang kemudian mulai menggerogoti pasar dari minuman berkarbonasi. Akibat dari itu, maka kemudian produk ini diikuti oleh Coca Cola yang merasa terancam dengan mengeluarkan produk Fruitcy. Kesuksesan produk ini adalah karena kekuatan saluran distribusi dari PT. SInar Sosro, dan dengan produk Fruit Tea dan Tebs sekali lagi PT. Sinar Sosro menghadirkan inovasi dan menjadi pioneer dengan menyajikan produk teh dengan rasa buah dan produk teh yang mengandung soda.

Brand Extention dengan meluncurkan produk Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) dengan merek PRIMA. Untuk langkah ini ternyata kekuatan brand Sosro pada produk teh kurang dapat mengendors produk AMDK ini. Walaupun dengan dukungan saluran distribusi yang baik namun PRIMA tidak dapat merebut pasar AMDK yang sudah dikuasai oleh AQUA.

KESIMPULAN
Sebuah merek adalah asset yang sangat penting bagi perusahaan. Dengan memiliki brand equity yang kuat, sebuah perusahaan mendapatkan banyak keunggulan kompetitif. Untuk menghadapi persaingan di era perekonomian global peranan merek menjadi semakin penting. Hal ini dapat dilihat dari pengalaman PT. Sinar Sosro dalam mengambangkan merek Teh Botol Sosro, sehingga hingga kini masih dapat menjadi market leader dalam criteria teh dalam kemasan, dan bahkan melahirkan merek-merek baru yang juga dapat bersaing dan berkompetisi di pasar bahkan dengan perusahaan multinasional sekalipun.

Sebagai marketer sudah menjadi sesuatu keharusan untuk menyadari arti pentingnya sebuah merek dan bagaimana agar dapat mengembangkan merek melalui penerapan holistic marketing dengan memperhatikan 9 elemen pemasaran yang menjadi unsure dari sebuah merek yang kuat.

Abuse Transfer Pricing

Perkembangan globalisasi telah mempengaruhi banyak aspek kehidupan. Salah satu yang berkembang pesat seturut dengan proses globalisasi adalah sektor ekonomi. Maraknya perdagangan internasional dengan banyak pemain kelas dunia memicu perubahan pelaksanaan bisnis. Perubahan pelaksanaan bisnis dapat dilihat dari dua sisi, yaitu perubahan yang mengarah ke perbaikan dan juga perubahan yang mengarah ke pembelokan proses bisnis menjadi sebuah proses yang manipulatif dan memiliki kecenderungan merugikan kepentingan banyak pihak. Salah satu contoh dari perubahan proses bisnis yang menjadi tidak sehat adalak praktik transfer pricing.

Praktik transfer pricing adalah sebuah proses bisnis yang biasanya dilakukan oleh sebuah perusahaan holding yang bergerak dengan skala multinasional. Praktik transfer pricing dilakukan untuk memberikan keuntungan sebesar-besarnya bagi perusahaan induk. Proses transfer pricing dilakukan dengan memanipulasi catatan keuangan dengan menggunakan perusahaan-perusahaan dalam satu holding sebagai fasilitator. Praktik yang dilakukan pun melibatkan banyak negara sehingga menimbulkan kesulitan dalam melakukan proses pengusutan. Hal ini disebabkan karena tidak ada peraturan undang-undang internasional yang mengatur tentang dilakukannya praktik transfer pricing.
Praktik transfer pricing dapat dijadikan sebagai salah satu contoh perilaku tidak etis dalam dunia perpajakan, karena praktik transfer pricing dilakukan untuk memberikan keuntungan sebesar-besarnya bagi perusahaan induk salah satunya dengan cara menghindarkan pajak. Perilaku tidak etis dalam dunia perpajakan dapat terjadi ketika pelaku adalah wajib pajak maupun petugas pajak atau bahkan kedua pihak. Cara untuk menghindari pajak adalah dengan tidak melaporkan sesuatu sebagai obyek pajak, atau dengan melaporkan melalui manipulasi data.
Praktik transfer pricing melakukan penghindaran pajak dengan memanipulasi pencatatan keuangan.

Manipulasi catatan keuangan salah satu contohnya dilakukan dengan melakukan mark-up harga untuk supply yang didapat melalui invoice yang melewati beberapa perusahaan di beberapa negara(keuntungan bertingkat), yang menyebabkan harga supply didapat yang tercatat menjadi lebih mahal. Contoh ketika sebuah perusahaan induk yang berpusat di Jerman akan mengirimkan bahan baku untuk perusahaan manufaktur di Indonesia dengan nilai bahan baku sebesar Rp1.000,00. Ternyata perjalanan pencatatan bahan baku dari jerman tersebut melewati beberapa perusahaan, invoice pertama berasal dari perusahaan pertama yang berlokasi di China yang mendapatkan bahan baku dari perusahaan induk di Jerman dengan harga Rp1.000,00 dan kemudian “menjual” lagi dengan harga Rp1.500,00 kepada perusahaan di Vietnam, kemudian invoice kedua berasal dari perusahaan yang berlokasi di Vietnam yang “menjual” dengan harga Rp2.000,00 kepada perusahaan di Singapura, kemudian dalam pencatatan keuangan perusahaan yang berada di Indonesia mencatat pembelian bahan baku tersebut dari sebuah perusahaan di Singapura dengan harga Rp2.500,00, yang kemudian melakukan proses produksi dari bahan baku tersebut dan dijual di pasar Indonesia seharga Rp3.000,00. Sehingga dalam perjalanannya harga bahan baku mengalami peningkatan sebesar Rp1.500,00 dalam transaksi maya. Akibat dari peningkatan harga bahan baku 
tersebut maka perusahaan di Indonesia hanya dapat memberikan margin keuntungan yang kecil (Rp500,00), sehingga dapat menghindarkan pajak penghasilan bagi perusahaan induk.
Praktik penghindaran pajak lain yang dilakukan adalah dengan setoran modal dari perusahaan induk memiliki komposisi campuran antara ekuitas dan hutang, yang masing-masing memberikan beban kewajiban yang berbeda. Modal ekuitas memiliki beban kewajiban berupa deviden, sedang modal dengan bentuk hutang memiliki beban kewajiban dalam bentuk bunga. Bunga hutang dalam perhitungan pencatatan keuangan diperhitungkan sebagai pengurang beban pajak, sehingga dengan komposisi modal campuran dapat mengurangi jumlah pajak yang wajib dibayarkan.

Praktik penghindaran pajak memberikan efek negative bagi negara Indonesia, karena apabila dibiarkan secara terus menerus akan menyebabkan negara menderita kehilangan pendapatan pajak dengan jumlah yang cukup signifikan. Dari berkurangnya pendapatan pajak itu sendiri saja sudah akan memberikan dampak bagi pertumbuhan ekonomi negara Indonesia, belum lagi dampak-dampak tidak langsung yang kemudian muncul seperti berkurangnya dana untuk pelayanan masyarakat, berkurangnya dana bantuan/ subsidi dari pemerintah. Selain dari penghindaran pajak kerugian yang ditanggung oleh masyarakat Indonesia dari praktik semacam ini dapat dikatakan tidak sebanding, karena masyarakat Indonesia yang dalam kasus contoh ini juga diposisikan sebagai salah satu pasar target dari perusahaan holding tersebut hanya menjadi layaknya sapi perah yang tidak mendapatkan imbalan.

Situasional Theory

Teori situasional mengemukakan bahwa keefektifan dari sebuah gaya kepemimpinan begantung pada situasi yang dihadapi. Perbedaan situasi menuntut gaya kepemimpinan berbeda pula, yang kemudian memberikan tantangan untuk memilih gaya kepemimpinan yang cocok untuk situasi yang ada.

Fiedler’s Contigency Model
Fred Fiedler mengembangkan sebuah konsep teori gaya kepemimpinan yang berdasarkan pada situasi yang kemudian di kenal dengan Contingency Theory. Konsep ini didasarkan pada premis bahwa keefektifan seorang pemimpin dapat dihubungkan dengan kecocokan gaya kepemimpinannya dengan situasi yang terjadi.

Fiedler mempercayai bahwa seorang pemimpin memiliki gaya kepemimpinan dominan yang sulit untuk dirubah baik Task Oriented maupun Relationship Oriented. Seorang pemimpin yang menganut gaya kepemimpinan Task Oriented memiliki fokus pada meraih tujuan, sedangkan gaya kepemimpinan yang menganut Relationship Oriented lebih menekankan pada mengembangkan relasi positif dengan para pengikut.

Situasional Control merujuk pada jumlah control dan pengaruh yang dimiliki seorang pemimpin pada lingkungan kerja di sekitarnya. Kontrol yang tinggi menunjukan bahwa keputusan seorang pemimpin akan menghasilkan hasil yang dapat diramalkan karena pemimpin memiliki kemampuan untuk mempengaruhi hasil kerja, sedangkan control rendah menunjukan bahwa pemimpin tidak dapat mempengaruhi hasil kerja.karena sedikitnya jumlah pengaruh yang dapat diberikan oleh pemimpin. Ada tiga dimensi dari teori Situasional Control, yaitu leader-member relation, task structure, dan position power.

Leader-member relation menggambarkan bagaimana seorang pemimpin mendapatkan dukungan, kesetiaan, dan kepercayaan diantara grup kerja. Dimensi ini adalah dimensi terpenting dari Situasional Control. Leader-member Relationship yang baik menunjukan bahwa seorang pemimpin dapat bergantung pada grup kerja, sembari memastikan bahwa grup kerja akan mencoba untuk memenuhi tujuan dari pemimpin.

Task Structure memperhatikan bobot struktur dalam tugas yang dilakukan oleh grup. Karena tugas yang terstruktur memiliki panduan dalam pelaksanaan pekerjaan, maka seorang 
pemimpin akan memiliki control dan pengaruh yang lebih baik pada bawahan yang melakukan tugas tersebut. Dimensi ini adalah dimensi kedua terpenting dari Situasional Control.
Position Power merujuk pada tingkatan kekuatan formal seorang pemimpin untuk memberikan imbalan, hukuman, atau sebaliknya mendapatkan pemenuhan dari pekerja.

Fiedler menyarankan agar seorang pemimpin belajar untuk memanipulasi atau mempengaruhi situasi kepemimpinan untuk menciptakan kesepadanan antara gaya kepemimpinan dari pemimpin dengan situasi yang terjadi. Teori ini dapat menjelaskan bagaimana seseorang pemimpin dengan gaya kepemimpinan tertentu dapat berhasil dalam suatu kondisi dan gagal dalam kondisi situasi yang lain.

Path-Goal Theory
Dikemukakan oleh Robert House pada tahun 70an.Didasarkan pada Expextancy Theory of Motivation. Expextancy Theory of Motivation sendiri didasarkan pada ide bahwa motivasi dapat mendorong seseorang untuk berusaha lebih yang kemudian akan meningkatkan performa dan menghasilkan hasil yang lebih baik dalam bekerja. Perilaku pemimpin kemudian diharapkan untuk dapat ditrerima ketika pekerja memandang mereka sebagai sumber kepuasan atau sebagai cara untuk membangun jalan menuju kepuasan pekerja. Sebagai tambahan perilaku pemimpin di perkirakan menjadi sebuah motivator apabila mengurangi halangan dari pencapaian tujuan, menyediakan bimbingan dan dukungan yang dibutuhkan oleh pekerja, menunjukkan imbalan terhadap pencapaian tujuan yang berarti.

House mengemukakan sebuah model yang menunjukan bagaimana keefektifan sebuah gaya kepemimpinan dipengaruhi oleh interaksi antara empat gaya kepemimpinan (directive, supportive, parcitipative, dan achievement-oriented) dan berbagai Contingency Factor. Contingency Factor adalah variable situasional yang menyebabkan sebuah gaya kepemimpinan menjadi lebih efektif apabila dibandingkan dengan gaya kepemimpinan lain. Factor yang termasuk dalam contingency factor adalah factor pekerja dan lingkungan. Lima karakteristik penting dari pekerja adalah kesadaran akan control, kemampuan pelaksanaan tugas, kebutuhan akan pencapaian, pengalaman, dan kebutuhan akan kejelasan.

Dua factor lingkungan yang relevan adalah struktur tugas dan dinamika kelompok kerja. Pekerja dengan kesadaran akan control yang baik lebih memilih gaya kepemimpinan parcitipative atau achievement-oriented, hal ini disebabkan karena pekerja percaya bahwa mereka menguasai 
pekerjaan dan lingkungan kerja. Individu seperti ini pada umumnya tidak puas dengan gaya kepemimpinan directive yang mengedepankan control belebih pada aktivitas yang dilakukan pekerja. Sebaliknya pekerja dengan kesadaran luar memiliki kecenderungan untuk menganggap bahwa lingkungan kerja mereka tidak dapat dikendalikan, yang kemudian menyebabkan pekerja dengan tipe ini akan lebih memilih struktur kerja yang diakomodasi oleh gaya kepemimpinan directive dan supportive. Seorang pekerja dengan kemampuan melaksanakan tugas yang baik dan pengalaman yang cukupkurang dapat menerima pengarahan tambaan yang kemudian menyebabkan akan tidak cocok apabila diterapkan gaya kepemimpinan directive. Pekerja seperti ini akan lebih termotivasi dan puas apabila dipimpin dengan gaya kepemimpinan Participative dan achievement-oriented. Sebaliknya seorang yang tidak berpengalaman akan beranggapan gaya kepemimpinan achievement-oriented menjadi sesuatu yang memberatkan pada waktu pekerja tersebut harus belajar untuk melakukan sesuatu yang baru. Gaya kepemimpinan supportive dan directive akan sangat membantu dalam situasi ini. Akhirnya gaya kepemimpinan supportive dan directive akan sangat membantu dalam situasi ketika pekerja mengalami ketidakjelasan peran, meskipun demikian gaya kepemimpinan directive akan membuat pekerja merasa lebih frustasi ketika mengerjakan rutinitas dan tugas yang simple, sehingga untuk situasi ini gaya kepemimpinan supportive akan lebih cocok.


Expectancy Theory of Motivation

Teori harapan berpegang pada motivasi untuk berperilaku yang menghasilkan kombinasi keinginan yang diharapkan sebagai hasil. Dasar dari teori harapan adalah prinsip hedonism (paham yang dianut orang yang mencari kesenangan semata-mata). Secara umum, teori harapan dapat digunakan untuk memperkirakan perilaku setiap situasi di mana ada dua pilihan alternatif atau lebih yang dibuat.
Victor Vroom merumuskan suatu model matematis dari teori harapan pada tahun 1964 dalam bukunya Work and Motivation. Teori Pengharapan Vroom telah dirangkum sebagai berikut :

Kecenderungan yang kuat untuk bertindak dengan suatu cara tertentu tergantung pada kekuatan harapan bahwa tindakan akan diikuti dengan suatu konsekuensi tertentu (atau akibat tertentu) dan pada kosekuensi (atau akibat)bagi pelakunya.

Motivasi menurut Vromm, mengarah pada keputusan mengenai berapa banyak usaha yang akan dikeluarkan dalam suatu situasi tugas tertentu. Motivasi juga dipengaruhi oleh peluang yang dirasakan oleh karyawan untuk mendapatkan berbagai hasil sebagai akibat dari tercapainya tujuan prestasinya. Sedangkan harapan, menurut instrumentaly room adalah istilah mewakili keyakinan individu bahwa suatu tingkat usaha tertentu akan diikuti dengan suatu tingkat prestasi tertentu. Harapan merupakan bentuk probabilitas subyektif.
Faktor-faktor yang mempengaruhi persepsi harapan seorang karyawan sebagai berikut :
Self esteem.
Self efficacy.
Keberhasilan sebelumnya pada tugas tersebut.
Bantuan yang diterima dari seorang pengawas dan para bawahan.
Informasi yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas.
Bahan yang baik dan perlengkapan yang baik untuk digunakan.

Motivasi dan Kepemimpinan

Seorang pemimpin dapat didefinisikan sebagai seseorang yang berada di depan atau seseorang yang memberikan motivasi. Maka motivasi dalam suatu organisasi merupakan hal yang tidak terpisahkan dengan kepemimpinan pada suatu organisasi. Salah satu asset penting dari sebuah organisasi adalah memiliki anggota yang memiliki motivasi tinggi. Pertanyaan yang sering muncul di benak seorang pemimpin adalah “Apa yang dapat memotivasi anggotanya?” yang merupakan pertanyaan yang tidak dapat dijawab secara definitive. Motivasi merupakan sesuatu yang muncul dari diri masing-masing anggota, yang dapat dilakukan oleh seorang pemimpin adalah menciptakan lingkungan yang mendorong munculnya motivasi dari anggota.
Apabila seseorang bergabung dengan suatu organisasi pasti akan mengharapkan sesuatu yang dapat diperoleh dari keanggotaan. Kesempatan untuk memperoleh kebutuhan pribadi akan mendorong seseorang untuk bergabung dan tetap berada dalam suatu organisasi. Maka bila seorang pemimpin mengerti akan kebutuhan dari anggota maka cara-cara untuk memotivasi anggota pun dapat diketahui.
Abraham Maslow mengembangkan teori yang tentang hubungan kebutuhan individual, yang disebut dengan “Hierarki Kebutuhan Maslow”. Kebutuhan tersebut dapat ditemukan dalam diri setiap orang. Pada sisi paling bawah merupakan kebutuhan yang paling mendasar, yang merupakan kebutuhan yang memiliki prioritas utama untuk dipenuhi sehingga menimbulkan motivasi terbesar.
Baik secara sadar maupun tidak sadar, setiap individu telah menciptakan set prioritas untuk kebutuhan masing-masing. Ketika suatu kebutuhan telah terpenuhi maka kebutuhan tesebut tidak lagi menjadi sebuah motivatordan motivasi akan bergeser pada kebutuhan lain. Apabila suatu organisasi tidak dapat memenuhi kebutuhan anggotanya, maka akan timbul ketidakpuasan dari anggota yang akan meyebabkan seseorang melepaskan keanggotaannya dari suatu organisasi. Hal ini merupakan tugas dari seorang pemimpin untuk selalu memberikan perhatian pada kebutuhan anggotanya dan memastikan organisasi dapat memenuhi kebutuhan tersebut. Tetapi memang sesuatu yang tidak memungkinkan apabila sebuah organisasi harus dapat memenuhi semua kebutuhan dari anggotanya, dan sebuah organisasi harus tetap fokus pada tujuan utamanya.

Prinsip Organisasi Perusahaan

Dalam arti badan, organisasi adalah sekelompok orang yang bekerjasama untuk mencapai tujuan tertentu, dalam arti bagan, organisasi adalah gambaran skematis tentang hubungan kerjasama antara orang-orang yang terdapat dalam suatu badan untuk mencapai suatu tujuan dan dalam arti dinamis, organisasi adalah suatu proses penetapan dan pembaian pekerjaan, pembatasan tugas dan tanggungjawab serta penetapan hbungan antara unsur-unsur organisasi sehingga memungkinkan orang bekerjasama secara efektif untuk mencapai tujuan (M. Fuad, 2001:102)
Pengertian organisasi di atas dapat memberikan gambaran tentang fungsi dari sebuah organisasi yang antara lain adalah mempermudah melaksanakan tugas, mempermudah pimpinan untuk mengawasi bawahan, agar tertuju pada tujuan tertentu, untuk dapat menentukan orang yang dibutuhkan untuk menjabat tugas-tugas yang sudah dibagi-bagi. Untuk memenuhi tujuan tersebut sebuah organisasi selayaknya memiliki beberapa prinsip dasar yaitu :
1.Prinsip Obyektivitas, yang menuntut setiap organisasi untuk memiliki tujuan yang tertentu dan jelas
2.Prinsip Organisasi Fungsional, yang menuntut organisasi didirikan diatas fungsi-fungsi utama yang diperlukan untuk mencapai tujuan efisien
3.Prinsip Keseimbangan, yang menuntut berbagai bagian dari organisasi untuk mempunyai kebutuhan yang berimbang sesuai dengan fungsi bagian tersebut dalam mencapai tujuan organisasi
4.Prinsip Spesialisasi, menuntut pembagian organisasi sehingga aktiftas seseorang anggota organisasi sedapat mungkin dibatasi pada pelaksanaan satu fungsi saja.
5.Prinsip Kesinambungan, menuntut organisasi untuk mengambarkan jenjang kenaikan tingkat dalam strukturnya agar suplai kemampuan manajerial yang sangat diperlukan untuk menjamin kelangsungan hidupnya dapat terlaksana secara berkesinambungan
6.Prinsip Feksibilitas, menuntut organisasi dan rencana kerjanya bersifat lentur untuk menghadapi keadaan usaha yang terus menerus berubah, persaingan, pengaruh luas, dan perluasan.
7.Prinsip Kesederhanaan, perencanaan organisasi harus sederhana sedemikian rupa agar dapat mencapai tujuan organisasi dengan efektif dan efisien
8.Prinsip Satu Komando, organisasi memerlukan seorang pemimpin tunggal dan setiap bawahan harus mempunyai hanya seorang atasan
9.
10.Prinsip Jangkauan Pengendalian, organisasi memerlukan seorang pemimpin yang dapat mengendalikan bawahan dengan efektif dan efisien.
11.Prinsip Garis Pengawasan, organisasi harus diperlengkapi dengan garis kepengawasan secara tegas dari pucuk pimpinan sampai kepada para pelaksana
12.Prinsip Komuikasi, organisasi harus memungkinkan hubungan yang baik untuk pelaksanaan tiap tugas
13.Prinsip Koordinasi, organisasi harus memungkinkan koordinasi yang baik dari tiap fungsi agar dicapai efisiensi uyang maksimal
14.Prinsip Efektifitas, organisasi harus memungkinkan efisiensi yang maksimum disertai dengan minimum usaha dan pengeluaran-pengeluaran lainnya dalam mencapai tujuannya
Pengaturan organisasi yang layak dijadikan sebagai anutan adalah organisasi yang dikembangkan oleh Bangsa Jepang. Dalam organisasi Jepang pengelola berawal dari posisi bawahan, oleh karena itu pengelola organisasi Jepang lebih akrab dan memahami bawahannya. Sikap terus terang mengurangi konflik antara pihak pengelola dan bawahan. Tim kerja merupakan pondasi dasar dalam organisasi Jepang untuk membentuk interaksi antara anggota tim dan bawahan. Fakta-fakta menarik yang yang dapat kita amati dari sistem pengelolaan organisasi Jepang antara lain: bangsa Jepang lebih suka mengaitkan diri mereka sebagai anggota organisasi dan perkumpulan tertentu jika memperkenalkan diri daripada memperkenalkan diri berdasarkan asal negara dan keturunannya. Mereka bangga jika dikaitkan dengan organisasi besar dan berprestasi, tempat mereka bekerja. Kemauan bangsa Jepang menjadi hamba organisasinya merupakan faktor kesuksesan negara itu menjadi penguasa besar dalam bidang ekonomi dan industri. Sikap ini ditunjukkan dengan cara mengorbankan pendapat pribadi, masa istirahat, gaji dan sebagainya untuk menjaga dan mempertahankan kelangsungan organisasinya. Sikap ini berbeda dengan bangsa barat yang memberikan ruang sebesar-besarnya kepada anggota organisasi untuk berpendapat dan mengemukakan pandangan. Dalam sistem pengelolaan Jepang ini individu tidak penting jika dibandingkan dengan perkumpulan dan organisasi.
Didalam bukunya “6 Kunci keberhasilan perusahaan” (elexmedia komputindo, 2007), Kurt Nagel memaparkan 6 kunci keberhasilan perusahaan yaitu; strategi, organisasi, sumber daya manusia, gaya kepemimpinan, sistem informasi, orientasi pelanggan. Hal-hal tersebut memiliki beberapa dasar-dasar yang penting yaitu:
Prinsip-prinsip bisnis dasar dan sistem-sistem target/kontrol
Keterbukaan yang lebih luas bagi semua yang terlibat
Transmisi lebih cepat ke pasar
Reaksi cepat dari pasar
Sebuah representasi dari realitas yang selengkap mungkin

Pemasukan dan pencatatan data pada waktu yang tepat (secepat terjadinya)
Penyimpanan informasi yang lebih up-to-date
Derajat pengontrolan yang lebih efisien
Struktur organisasi yang berorientasikan strategi
Kesesuaian yang lebih baik antara struktur dengan kebutuhan-kebutuhan pasar dan produk
Fleksibilitas lebih besar melalui hubungan yang dipikirkan dengan lebih matang antara faktor-faktor organisasi yang standar dengan yang tersendiri
Perbaikan kemampuan organisasi untuk bereaksi
Tingkat pelayanan yang lebih tinggi
Sebuah alur komunikasi yang dirancang dengan lebih baik diseluruh organisasi untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan kompetitif
Penggunaan potensi pegawai dengan lebih baik
Pemisahan antara kerja rutin dan kreatif
Dorongan dan dukungan dari tugas-tugas kreatif
Kerja tim oleh para spesialis
Motivasi yang lebih tinggi untuk mencoba hal-hal baru
Tersedianya data untuk analisis sendiri
Gaya kepemimpinan
Dalam hubungan-hubungan pelanggan internal dan eksternal
Komunikasi timbal balik yang bebas
Prosedur-prosedur administrasi yang rasional
Orientasi Pelanggan
Informasi yang lebih baik tentang pelanggan
Layanan advis yang lebih menyeluruh
Dukungan dalam memecahkan masalah-masalah individual
Prosedur-prosedur penjualan yang lebih efisien
Dalam usaha pengembangan perusahaan organisasi perusahaan harus dikelola sedemikian rupa agar dapat berfungsi seturut tujuan yang dimiliki perusahaan. Penerapan prinsip-prinsip organisasi perusahaan akan menuntun sebuah organisasi perusahaan dalam mencapai tujuannya, terutama di abad 21 dimana persaingan semakin ketat, munculnya competitor baru akibat globalisasi dan perkembangan teknologi. Organisasi perusahaan harus selalu mengikuti perkembangan dengan tetap memegang prinsip yang dimiliki agar dapat tetap bersaing dan bertahan dalam perekonomian global dewasa ini.

Etika Bisnis Dan Perkembangannya

“Etika, merupakan seperangkat kesepakatan umum untuk mengatur hubungan antar orang per orang atau orang per orang dengan masyarakat, atau masyarakat dengan masyarakat yang lain” - (Anton J. Supit). Etika dalam dunia bisnis diperlukan untuk menjaga hubungan baik dan fairness dalam dunia bisnis. Dalam perkembangannya etika bisnis mencakup hal yang lebih luas, beberapa diantaranya adalah Global Compact, Decent Work, Company Social Responsibility. Contoh perkembangan Etika Bisnis dapat kita lihat pada perangkat kebijakan dari Global Compact, yaitu :
1.Bisnis semestinya mendukung dan menghargai proteksi HAM yang telah dideklarasikan secara internasional.
2.Memastikan bahwa tidak terlibat dalam eksploitasi HAM.
3.Bisnis semestinya mendukung kebebasan berserikat dan menghargai hak untuk
berunding secara kolektif.
4.Penghapusan semua bentuk kerja paksa.
5.Penghentian secara efektif keterlibatan pekerja anak.
6.Penghapusan diskriminasi dalam kesempatan dan jenis pekerjaan.
7.Bisnis semestinya mendukung pendekatan pembatasan pelanggaran lingkungan.
8.Mengambil inisiatif untuk lebih bertanggung-jawab terhadap lingkungan.
9.Mendukung pengembangan dan distribusi teknologi yang akrab lingkungan.
10.Anti korupsi.

Dewasa ini kalangan bisnis sudah memiliki kesadaran akan pentingnya Etika Bisnis dalam operasi bisnis. Bahkan dalam perkembangannya Etika Bisnis tidak lagi menjadi beban yang terpaksa harus dilaksanakan perusahan melainkan sudah menjadi salah satu strategy pengembangan perusahaan. Contoh nyata akan manfaat etika bisnis sebagai strategy pengembangan perusahaan misalnya Company Social Responsibility dianggap dapat memberikan keuntungan pada perusahaan dalam bentuk profitabilitas, kinerja financial yang lebih kokoh, menurunkan resiko bentrok dengan lingkungan sekitar, meningkatkan reputasi perusahaan, dll. Okti Damayanti dari PT. Unilever Indonesia mengatakan “Akan lebih baik jika terjalin kemitraan antara kalangan industry untuk bersama-sama menjalankan CSR”.
Meskipun demikian di Indonesia masih terjadi perusahaan yang belum sepenuhnya aware terhadap pentingnya CSR, dan baru berpikir tentang arti penting CSR setelah terjadi gesekan dengan komunitas sekitar. Penerapan CSR pada kondisi terpaksa tidak akan memberikan keuntungan yang maksimal pada perusahaan, maka pelaksanaan CSR sudah seharusnya direncanakan dan tertata dengan system yang baik agar keuntungan pelaksanaan pihak dapat benar-benar dirasakan baik oleh pihak perusahaan maupun masyarakat.

The San Fransisco Giants Enhance Their Fans’ Experience

The San Fransisco Giants Enhance Their Fans’ Experience
Pengembangan IT pada sarana stadion San Francisco Giant Baseball Team membawa peningkatan pendapatan untuk team. Pengembangan yang dilakukan meliputi:
1.Penggunaan IT untuk operasional stadion. IT digunakan untuk membuat perencanaan dan penjadwalan penggunaan stadion yang selain digunakan untuk pertandingan baseball team San Francisco Giant juga digunakan untuk event lain diantaranya sepak bola, konser, pertunjukan Monster Truck, dan event lain.
2.IT juga dipergunakan untuk kepentingan manajamen team. Pelatih dan scout dapat melakukan pengamatan dan perekaman pertandingan untuk mendapatkan data tentang permainan dan pemain baik dari team sendiri maupun dari team lawan. Sehingga ketika data diperlukan, pihak manajemen dapat melakukan pengolahan data untuk mengambil keputusan baik untuk keperluan managerial maupun pertandingan.
3.Hal yang sangat menarik adalah San Francisco Giant menggunakan IT dalam menambah nilai experience dari fans dengan memudahkan pengelolaan tiket untuk pertandingan. Penjualan tiket dilakukan secara online dan untuk fasilitas stadion baru tiket sudah mulai dijual sejak stadion belum dibangun. Selain itu manajemen San Francisco Giant juga mengaplikasikan “Double Play” yang merupakan sistem yang memungkinkan fans yang sudah memiliki tiket tetapi berhalangan melihat pertandingan dapat menjual kembali tiketnya dengan aman dan nyaman. Penerapan sistem “Double Play” membuat fans yang memiliki tiket terusan mendapatkan benefit sesuai dengan pertandingan yang ditonton saja, dan tidak membuang biaya untuk tiket pertandingan yang tidak ditonton.
Penerapan IT pada pengembangan stadion baru membawa banyak keuntungan baik bagi San Francisco Giant maupun fans. Penerapan sistem “Double Play” merupakan hal yang baik karena dapat mendorong fans untuk membeli tiket terusan dan memudahkan fans dalam memanfaatkan secara optimal tiket yang sudah dibeli. Tetapi di sisi lain penerapan sistem “Double Play” memungkinkan munculnya oknum yang memanfaatkan sistem “Double Play” untuk mendapatkan keuntungan dari menjual kembali tiket kepada penawar tertinggi. Apabila pihak manajemen San Francisco Giant tidak dapat mengontrol penjualan tiket dengan baik, dan terjadi banyak kasus calo, akan merusak reputasi San Francisco Giant dan membuat harga tiket menjadi tidak terkendali.
IT telah meningkatkan pendapatan team hingga tiga kali lipat. Hal ini disebabkan karena IT telah membuat pengelolaan manajemen team dan stadion menjadi lebih baik, efektif, dan efisien. Stadion baru yang dibangun oleh manajemen menjadi lebih optimal penggunaannya karena dengan IT perencanaan dan penjadwalan event menjadi lebih baik. Manajemen team juga dapat diterapkan secara lebih baik dengan adanya data yang tersedia untuk pengambilan keputusan. Dengan adanya data yang baik untuk mengambil keputusan, maka resiko dari sebuah keputusan dapat diminimalisir yang kemudian akan membawa keuntungan bagi team. Penjualan tiket yang merupakan kontributor terbesar pendapatan team juga mengalami peningkatan. Peningkatan pendapatan dari penjualan tiket didukung dengan sistem IT yang memudahkan fan dalam membeli tiket dan memanfaatkan tiket yang dibeli secara optimal. Penerapan sistem “Double Play” juga mendorong fans untuk membeli tiket terusan sehingga okupansi stadion meningkat selama musim pertandingan.

Bahasa Indonesia dan Perkembangannya

Bahasa sebagai alat komunikasi memegang peranan penting dalam proses penyampaian pendapat. Dewasa ini proses penggunaan Bahasa Indonesia sebagai alat komunikasi mengalami banyak permasalahan, yang disebabkan oleh minimnya pengetahuan pengguna bahasa terhadap bahasa yang digunakan. Keterbatasan pengetahuan berbahasa dengan baik dan benar akan menjadi masalah krusial ketika bahasa digunakan sebagai pengantar ilmu pengetahuan. Ilmu pengetahuan menuntut kecermatan dan ketepatan dalam penuturan gagasan. Ilmu pengetahuan akan menjadi ilmu yang salah apabila tidak disampaikan dengan benar dan tepat. Oleh karena itu bahasa yang digunakan sebagai pengantar ilmiah sudah seharusnya memiliki standar baku, kecanggihan dan kompleksitas tertentu agar dapat menyampaikan suatu gagasan dengan baik dan tepat.
Bahasa Indonesia sebagai bahasa nasional yang digunakan oleh Bangsa Indonesia sampai saat ini masih belum digunakan secara optimal oleh Bangsa Indonesia sendiri . Hal ini mungkin disebabkan lebih karena keterbatasan Bangsa Indonesia dalam memahami bahasa sendiri. Menurut penulis keterbatasan pemahaman ini disebabkan karena dunia pendidikan Indonesia tidak memiliki komitmen dan konsistensi dalam menanamkan pemahaman berbahasa Indonesia dengan baik dan benar. Dunia pendidikan di Indonesia mulai dari tingkat dasar yang notabene menjadi dasar ilmu pengetahuan dan pemikiran tidak memperlihatkan hasil yang baik dalam penanaman pemahaman berbahasa Indonesia, bahkan seringkali pengajar lebih nyaman dalam menggunakan bahasa popular dibandingkan bahasa yang baku. Sehingga apa bahasa popular akan lebih dikenal oleh siswa dan kemudian akan timbul pemikiran bahwa bahasa popular tersebut merupakan bahasa yang baku. Kesalahan-kesalahan pengajaran berbahasa Indonesia terjadi sampai dengan perguruan tinggi.
Bahasa Indonesia juga dapat dikatakan sebagai korban euphoria globalisasi. Bahasa Indonesia seringkali kalah bersaing dalam penggunaan di dunia keilmuan. Tendensi globalisasi yang mengharuskan seseorang untuk dapat berbahasa Inggris untuk dapat bersaing di era globalisasi mendorong seseorang untuk mempelajari Bahasa Inggris secara lebih serius dibandingkan dengan mempelajari Bahasa Indonesia.
Dunia Ilmu Pengetahuan di Indonesia banyak berpedoman pada ilmu pengetahuan yang berasal dari luar negeri, yang sebagian besar menggunakan Bahasa Inggris sebagai pengantar. Dunia pendidikan Indonesia juga belum dapat mengakomodasi transfer ilmu pengetahuan berbahasa asing menggunakan Bahasa Indonesia yang baik dan benar dengan tepat dan cermat. Ketidaktepatan ini dapat dilihat dengan seringkali terjadi pada buku terjemahan yang salah dalam penerjemahan istilah, kemudian menimbulkan persepsi yang berbeda. Untuk mengantisipasi kesalahan yang mungkin terjadi memaksa praktisi dunia pendidikan untuk mempertahankan istilah asing. Fenomena yang terjadi menyebabkan Bahasa Indonesia semakin terpuruk dan tidak dapat berkembang.
Permasalahan bahasa di Indonesia menjadi sesuatu yang memprihatinkan. Menurunnya minat penggunaan Bahasa Indonesia dengan baik dan benar dapat menjadi suatu indikasi menurunnya nasionalisme bangsa. Hal ini memang sudah seharusnya menjadi perhatian seluruh bangsa, terutama pemerintah dan praktisi untuk mengembangkan Bahasa Indonesia agar dapat mengakomodasi kebutuhan pengguna yang berasal dari berbagai kalangan, menumbuhkan kesadaran berbahasa, dan memupuk kecintaan terhadap Bahasa Indonesia sebagai wujud nasionalisme bangsa.